童子賢出身宏碁，與施振榮的思路類似。多年前，施振榮曾提出所謂的「微笑曲線」。若將產業鏈切成「研展、製造、行銷」，這三者的「附加價值」平面圖就是一個微笑畫面。
施振榮多年前提出的微笑曲線根據施振榮的說法，台灣企業專精中段的製造，但附加價值偏低。台灣廠商應該跨入上游的研展或下游的行銷，創造更高的附加價值。施振榮的「微笑曲線」有多個理論盲點：
一、簡化附加價值
附加價值等於「產出價值」扣除「投入成本」。雖然附加價值的高低與產業鏈的位置有關，但還受到其他因素的影響。施振榮斷言「研展」與「行銷」的附加價值高於「製造」，屬過度簡化的說法。
二、忽略國家特色
跨國企業理論有「國家優勢」的觀念。例如美國文化有助於個人創造力的培養；台灣文化有助於集體約束力的建立。換言之，美國企業具有研展的優勢；台灣企業則有製造的優勢。隨著國家優勢的差異，微笑曲線的形狀也會不同。
三、忽略廠商差異
屬於同一產業的企業，在產業鍊的相對競爭優勢也會有差異。對蘋果電腦而言，製造的產值相對低；對宏達電而言，行銷的產值可能更低。隨著廠商的競爭優勢差異，微笑曲線的形狀也會不同。
四、忽略製程研發
施振榮與童子賢對研展的定義太狹窄，誤認研展只與產品相關，忽略了製程的研展。多年來，日本企業縱橫全球不是因為產品創新，而是製程創新。台積電或鴻海都有許多製程創新，大幅提高代工的附加價值。
五、忽略營運風險
高附加價值的產業通常風險也較高。鼓勵台灣企業進入高附加價值的產業鍊，意味著台灣企業也要承擔較高的科技與市場風險。問題是，台灣企業未必具有承擔風險的能量。宏達電被迫退出手機市場就是絕佳的例子。
童子賢的說詞延續施振榮的微笑曲線，除了經不起理論的檢驗，也不符合實務的結果。我只列舉四家企業當作反證：
在台灣的高科技產業，台積電與鴻海是規模最大的兩家代工廠；自創品牌最積極的兩家企業則是宏碁與宏達電。
如果代工如童子賢講的那麼不堪（不要又淪為只剩下代工），台積電如何能成為護國神山，且是全球市值最高的十大企業。同理，鴻海的創辦人郭台銘又如何能高居台灣首富前三名。
反過來說，如果自創品牌這麼好，為何宏達電完全退出手機市場，施振榮出國只能排隊搭乘一般的商業航班，不能像郭台銘搭乘私人噴射機。
童子賢談論的是產業鏈的國際分工，背後有深奧的理論基礎。他的發言已跨入產業分析，屬經濟管理學者的專業領域。問題是，童子賢是傑出商人，但不是經濟管理學者。
商人與學者的基本角色不同。進入學界前，我曾經從商十年。進入學界後，我做了許多顧問教學。有關商人與學者的角色分際，我有兩大原則：
#商人不要教人理論
進入學界後，我才了解理論發表的嚴謹。論文出版前要通過嚴苛的質疑與挑戰。只要稍有瑕疵就會遭到退稿。商人不應教人理論，因為一時興起的說詞經不起最粗淺的理論檢驗。
#學者不要教人賺錢
從事顧問教學時，常有學員問我如何賺錢，但我從不教人賺錢，因為我真的不知道怎麼賺錢。如果我有賺錢的訣竅，我不會教人家，會留著自己用，更不用到處上課賺取鐘點費。
針對童子賢的發言，我必須善盡學者的責任，提出專業的評估，不讓企業與民眾受到誤導。剛好產業鍊的國際分工又是我專精的題目：
～我是第一個把代工融入跨國企業理論的國際商務學者。這是一篇純理論的文章，在2005年發表於國際商務的頂級期刊JIBS。
我這篇純論述的文章將OEM代工融入國際企業理論，發表於國際商務的頂級期刊～針對以代工起家的台灣企業，我撰寫了多篇自創品牌的教學個案，包括宏達電、法藍瓷、台達電等。
我撰寫的自創品牌個案，對象是台灣的法藍瓷～我曾多次接受外貿協會的邀請，返台主持「從代工走向自創品牌」的研討會。這是兩天的主管培訓班，學員來自國內的中小企業。
我多次受邀在外貿協會主持自創品牌的主管培訓班根據我的專業見解，代工並沒有什麼不好。我不同意微笑曲線的論述，也無法接受童子賢的說法。這是我給國內企業的建議：
在產業鏈的國際分工，你們應該選擇具有競爭優勢的產業，而非看似熱門的產業。若你們擁有代工的競爭優勢，那就不要跟美國企業搶食研展與行銷的業務。
至於童子賢「不要又淪為只有代工」的說詞，不僅經不起理論的檢驗，也不符實務的結果。童子賢隨便說說，我們也隨便聽聽即可。
本文轉載自：翁達瑞臉書
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作者／翁達瑞（陳時奮），美國大學教授
責任編輯／劉致綸
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